• 2022年11月18日

持续改进:伟大的平衡器

持续改进:伟大的平衡器

对加工企业来说,强调改进从未像现在这样重要过

 

加工企业去年的运营结束了,当时的市场变化比我20多年来在这个行业中看到的都要多。有关市场增长的积极消息和原材料可用性的负面消息,令行业领袖们头疼不已,而一些企业成功的新障碍似乎每周都在浮现。供应商交货期的延长和劳动力短缺增加了挫折感。供应链的每一步都需要管理人员关注。销售团队的生产力受到了影响,因为销售资源转变为物流报告者,他们在与客户谈论交付计划而不是新的机会。行业还围绕年底前发生的并购数量展开了大量讨论,而和新年伊始(并购现象)就表现强劲,仅1月份就宣布了7家加工企业的被收购。在进行所有这些供应链问题的讨论时,关于行业的负面噪音还包括2020年(美国)国内10%的增长和2021年4%的增长,以及为未来提供了更多机会的对2023年的展望。 

我听说,有私募资本背景的加工企业带来的大规模内卷,对市场竞争形成了重压。中小型规模的加工企业感觉受到挤压,因为材料配给阻碍了它们对增长机会的反应。所有的加工企业都面临着风险,无论你的规模是大还是小,症状都是一样的。在过去的29年里,标签行业有27年在增长,并且有连续14年不间断地增长。增长现象和所有者人口老龄化,为私募资本提供了利用市场的机会。投资资本的到来提供了有效的(资金)注入,可能为其大型机构投资者提供高回报。许多被收购的加工企业已经享有多年的繁荣。商业舒适水平不受控制,往往趋于稳定。许多企业限于在技术和设备方面的投资而没能跟上目前的形式,使其对任何竞争挑战都准备不足。如果没有继承者,包括移交给下一代,他们的选择只能是出售他们的资产,为他们的家庭保留价值。 

很多年前,现代企业管理之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)通过将收购公司描述为为行业提供所需的功能,确定了一个细分市场的整合时期。这并不是说私募资金之路没有它的问题。我们知道,这条道路通常需要基于财务的重组和能力整合,这可能会对员工造成创伤。行业专家还不知道大型并购将如何影响市场整体,以及最终的影响是积极的还是消极的。我们从对彼得·德鲁克的学习中得知,一家公司成功的最重要途径,如果不考虑所有权问题,则包括一种长期管理的文化。一个公司的治理需要关注长期的业绩,而不是短期的价值波动。让一家公司换取短期收益,不会对市场或该公司的未来增加任何价值。从长远来看,吸引客户的今天和未来的企业将会蓬勃发展。那些吸引员工并建立一种注重持续改进的文化的公司,将超过那些缺乏增强文化承诺的短期思维的公司。 

文化

那些在不断改进的基础上发展公司文化的领导者,无论他们目前的收入规模如何,他们都获得了巨大的机会。在过去的15年里,每年有25到35家加工企业的收购和一些供应商收购。并非所有这些收购都是顺利的。在最近收购的公司内部,或其他犹豫不决的公司内部,问题通常始于缺乏对作为公司文化基石的持续改进重点的理解。大多数聪明的收购公司认为,他们拥有实施快速改进的专业知识,可以将其伪装为“专制主义倾向”(autocratic lean),以快速推动基于财务的目标。当我第一次听到这个词,看到它是如何造成错误的组织行为时,我意识到对加工企业改进的文化强调从未像现在这样重要。 

同样不合逻辑的是,个人或企业拥有的加工企业不愿接受文化发展作为其主要战略投资的一部分。我发现,今天,终端客户总是愿意与他们的加工企业谈论他们所重视的需求,但这取决于加工企业来获取信息和采取行动。为了有效地做到这一点,加工企业必须发展一种倾听的能力,然后将他们学到的东西转化为可行动的战略命令。随着越来越多的所有者(私募资金、公司或个人)认识到这一机会,并建立他们的企业来回应,他们会发现他们注重持续改进的旧设备,将帮助他们赚足够的钱投资新设备,并帮助他们恢复竞争力。 

在最近的一次快速民意调查中,58%的人表示他们将把持续改进作为获得竞争力的途径。另外24%的人希望简化和减少他们组织中的浪费。我被问到最多的问题是如何开始文化过渡的过程。我的第一个建议是向你的客户学习。把有运营头脑的人和有销售头脑的人配对,然后去看看。我参加的最好的行业会议是与销售团队一起旅行,与商业领袖讨论他们对供应商的需求,以及他们作为供应商的价值。这些信息需要回到公司,并被消化,以便能够计划和执行活动的战略推进。不要认为这是一个销售人员的任务。这必须涉及运营、工程、印刷和财务。 

找到需要注意的最有影响力的领域,可以来自于向客户的学习、价值流程映射和审查过程中的浪费。由于当前的疫情大流行受限或是成本有限难以组织旅行的企业,有另一种方法来发现最令人不安的绩效障碍。这些信息将直接来自您的员工。在学习方面的大量投资,包括一个速成课程,内容是如何举办一个强调SQDIP(安全、质量、交付、中断库存、生产力)的有意义的短期轮训班。

表达

我从事加工行业20年,我的整个职业生涯都是与制造相关。一个常见的差距,是无法在转变开始时使用5-10分钟来沟通什么对客户很重要,什么改善结果有利于客户关系。下一步是询问车间操作人员关于在这个班次之前遇到的中断。中断被定义为由于材料、工具、信息错误或中断而阻止处理订单进程的任何事情。所确定的问题将成为对改进倡议的起点的一个重大启示。任何组织都可以在一周内从这些对话中构建问题。为了有效地建立一个行动计划,下一个最好的工具是使用“5W”(5个为什么)。这种根本原因检测方法有助于精确定位可以减少浪费、减少时间和提高流程质量的区域,所有这些都旨在有利于客户的响应。5W方法将有效地导致流程问题的根源,可能回到收到订单时的开始。这比大多数组织认识到的更常见,因为它需要公司使用一种工具,消除先入为主的绩效概念进行自我反思。我建议高管们参加一个轮训班,然后每周和车间经理和GEMBA领导一起散步。视觉化有助于展示一种对改进的承诺。 

养成组织有意义的轮训班的习惯,不仅刺激对话,而且迅速识别出最敏感的改进领域。优先考虑持续改善(Kaizen)领域是很容易的。改进计划的执行,有时被称为消除障碍,需求持续改善,而最好的持续改善团队参与者通常是帮助识别问题的人。持续改善是一系列短暂的改进举措,专注于为利益而改变。作为“精益之屋”的主要工具,持续改善推动员工的持续参与。修复障碍并报告为修复障碍而采取的行动,为管理层正在倾听的团队提供了即时反馈的机会,这是文化演变的一个关键因素。持续改善方法的好处是,公司可以在短时间内收集资源——通常是3-5天——然后去了解问题并设计解决问题的方法。这些问题通常是上游流程交接不佳的结果。提高交接的质量可以减少个人之间的时间和挫折感。我的经验是,近85%的人员问题是过程质量和过程不一致的结果。解决这些问题会带来更快乐的员工,敬业的员工,以及一种开始接受向好改变的文化。

对经理和商业领袖来说,这不是一个小任务,因为他们也必须学习这种方法。这不是一个企业在一夜之间或短短几个月内发生的事情。它需要打破旧的习惯,减少对过程不一致的容忍度,并愿意投入时间来培训和鼓励人们。这种承诺来自于该企业的高层。所有者必须同时有耐心和渴望。领导者和管理者必须接受培训,这也需要时间和承诺。也许真正的问题是,你是否对借助持续的改进让你留在竞争游戏中的长期游戏感兴趣,还是对客户忠诚度并非战略一部分的短期游戏感兴趣。